Cómo Grab se convirtió en un súper

May 23, 2023

La fiebre de la hora del almuerzo está burbujeando en el centro de vendedores ambulantes Kedai Kopi en el vecindario Clementi de Singapur cuando entra Anthony Tan. El cofundador y director ejecutivo de la empresa de transporte de pasajeros Grab pide una bebida de malta Horlicks, se sienta en una mesa de Formica y toma un barrido de los bulliciosos vendedores. Uno le llama la atención: un puesto que vende nasi lemak, el plato típico malayo de arroz fragante cocinado en leche de coco y hojas de pandan. En 2012, Tan solía ofrecérselo a los taxistas que echaban gasolina en su ciudad natal de Kuala Lumpur, presentando su nuevo servicio mientras comían.

"Pero como no podíamos permitirnos hacer un trato con la gasolinera, nos echaron", recuerda Tan, de 40 años. Se fue a una acera cercana junto a los fétidos desagües del monzón. "Era tan maloliente", dice. "Pero estuvo lo suficientemente cerca como para gritar: 'Oye tío, ¿quieres nasi lemak gratis?'".

En los años transcurridos desde entonces, Grab se ha transformado de una startup de "lucha callejera", como dice Tan, obteniendo la OPI más grande de Nasdaq del sudeste asiático en 2021, valorada en alrededor de $ 40 mil millones. Pero eso no ha mantenido a Tan aislado en su oficina. Frente al puesto de nasi lemak hay otro puesto de mariscos de Peranakan, donde Tan hizo un turno de cuatro horas durante la pandemia. Con los bloqueos diezmando el negocio de transporte compartido de Grab, se centró en la entrega de alimentos y Tan quería comprender mejor las necesidades de los proveedores. Terminó "limpiando cangrejos vivos y completamente cubierto de trozos de caparazón y jugo de cangrejo", se ríe. "Pero vi que cuando los pedidos salían en inglés, los chefs de habla china no podían entenderlos. Después de eso, hicimos los boletos en ambos idiomas".

Las anécdotas de Tan ayudan a explicar por qué Grab, con una capitalización de mercado de $12 mil millones, es una de las empresas más valiosas del sudeste asiático. Sus repartidores vestidos de verde son ubicuos en más de 500 ciudades en ocho países. A menudo, en comparación con Uber, Grab es mucho más y se convierte rápidamente en una superaplicación completa que ofrece seguros, reservas de viajes, servicios financieros y más.

Tan prevé hacer de Grab una empresa de "resultados triples", midiendo el éxito no solo por su balance sino también por su impacto social y ambiental, particularmente a través de los servicios financieros que ahora ofrece. El sudeste asiático puede ser la región de más rápido crecimiento económico del mundo, pero esas ganancias son desiguales y el 70% de la población no tiene suficientes servicios bancarios, y no depende principalmente de los bancos tradicionales. El argumento de Tan es que al incorporar más pequeñas empresas a la economía digital, puede aumentar las ganancias de Grab y fomentar la igualdad. "Hay muchas formas en las que puedes crear un impacto social y un impacto financiero, no son mutuamente excluyentes", dice. "Si no construyes una sociedad que sea estable y no elevas el fondo, se convierte en un problema nuestro".

La movilidad está en los genes de Tan. Su bisabuelo era taxista y su abuelo un magnate automotriz. Después de asistir a la Escuela de Negocios de Harvard, Tan decidió no unirse al negocio familiar, Tan Chong Motor, que dirige su padre, sino hacerlo solo. Inspirado por las horribles experiencias de su compañero de clase y cofundador de Grab, Tan Hooi Ling, con los taxis de Kuala Lumpur (según algunos rankings, los peores del mundo), Tan le pidió a su padre que respaldara su empresa de transporte compartido, pero le dijeron que "tu cabeza está en las nubes", dice. . Así que fue con su madre, quien pensó lo mismo pero aun así accedió a respaldarlo. "Las mamás son increíbles, ¿verdad?" Aún así, para un joven nacido "con una cuchara de plata", admite Tan, el movimiento fue aterrador. "Mi papá básicamente me repudió", dice. "Pensé, no me voy a arrastrar. Voy a pelear y asegurarme de que ganemos. Ese fue un momento crucial".

Mientras que Uber adoptó un enfoque estándar para la expansión global, el crecimiento de Grab se basó en ser hiperlocal. En Camboya, ofrece tuk-tuks; en Indonesia, los usuarios viajan como acompañantes en mototaxis. Mientras que Uber lanzó helados a domicilio, que a menudo llegaban en un desastre fangoso en los implacables trópicos, Grab lanzó el "rey de las frutas" del sudeste asiático, el durian, que sigue siendo una gran fuente de dinero. Pero como cualquier disruptor, Grab se ha enfrentado a un retroceso. En Tailandia, donde operó ilegalmente hasta que cambiaron las reglas en 2021, los competidores de taxis locales realizaron protestas contra Grab, blandiendo pancartas de Tan en un ataúd: "Este trabajo no es para los pusilánimes".

Mientras tanto, las acciones de Grab ahora cotizan a menos de una cuarta parte de su precio de salida a bolsa. Tan atribuye esto a la "oportunidad", dado el agotamiento del dinero barato.

Estos reveses no han disuadido a Tan. En agosto pasado, Grab lanzó uno de los primeros bancos digitales de Singapur, en asociación con la empresa de telecomunicaciones Singtel, y está implementando más en la región. El interés se paga diariamente en lugar de mensualmente, y los préstamos pequeños se pueden aprobar en minutos. Para Tan, la necesidad quedó clara en una conversación en la iglesia. Un compañero feligrés confesó haber pasado una temporada en la prisión de Changi en Singapur por ser el matón de un usurero, que salpicaba sangre de cerdo en las casas de los deudores para intimidarlos. "Dijo que había miles de personas como él en Singapur", dice Tan. "Es fundamentalmente erróneo cobrarle a alguien un 20% de interés diario, porque lo estás poniendo en una verdadera trampa de pobreza".

La pandemia sirvió como otro punto de inflexión. Si bien los viajes se detuvieron, los bloqueos también significaron que las pequeñas empresas no tuvieron más remedio que adoptar la digitalización. Animado por los paquetes de estímulo del gobierno para las pequeñas empresas, en solo un año Grab incorporó más de 600 000 comerciantes en toda la región, ofreciendo de todo, desde tazones para perros hasta strudel de manzana. "La crisis de COVID se convirtió en una oportunidad para nosotros", dice Tan.

También fue un salvavidas para personas como Suparno, de 52 años, quien, como muchos indonesios, usa un solo nombre. El padre de tres hijos es dueño de un pequeño puesto de frutas en el mercado Taman Sari de Bali, que rebosa de exuberante mangostán, papaya y sandía. Cuando Indonesia cerró sus fronteras durante la pandemia, Bali, que depende del turismo, sufrió más que la mayoría, y el comercio de Suparno cayó un 70 %, dice. Luchando por alimentar a su familia, se convirtió en el primer vendedor en Taman Sari en unirse a GrabMart. Al vender su fruta a través de la aplicación y usar su servicio de procesamiento de datos para agrupar los artículos en demanda, el comercio se recuperó rápidamente a los niveles previos a la pandemia. Hoy, prácticamente todos los negocios en Taman Sari exhiben un logotipo verde de GrabMart, y Suparno planea abrir un tercer puesto.

Pero el salto a lo digital reveló otros beneficios. Anteriormente, el negocio de Suparno se basaba en efectivo, lo que significaba transportar grandes fajos, una propuesta arriesgada, o desafiar largas colas de 9 a.m. en el banco antes de dirigirse a los mayoristas, momento en el cual la mejor fruta a menudo se había agotado. Ahora, cualquier venta GrabMart que Suparno haga antes de la medianoche aparece en su cuenta GrabPay a las 4 a.m., lo que significa que puede reabastecerse incluso antes de que el banco haya abierto. "Ayuda mucho porque las mañanas son mi momento más ocupado", dice.

Demuestra cómo un mejor acceso a los servicios financieros digitales ayuda a las pequeñas empresas a competir, lo que Tan espera se traduzca en mayores ingresos para su empresa. Los ingresos por servicios financieros de Grab crecieron un 233 % año tras año en el primer trimestre de 2023, y los desembolsos de préstamos aumentaron un 45 %. En 2022, los pequeños comerciantes de Grab vieron un aumento del 26 % en las ganancias mensuales promedio después de un año en la plataforma. Aún así, a pesar de contar con más de 32 millones de usuarios mensuales y esperar ingresos de $ 2.2 mil millones en 2023, Grab aún no ha obtenido ganancias, y Tan espera finalmente alcanzar el punto de equilibrio para fin de año. “El éxito de Grab también es su problema”, dice Jeffrey Towson, inversor y consultor en estrategia digital en Asia. "Están dominando el mercado, con servicios de alta frecuencia, mucho compromiso, lo que significa una gran cantidad de datos. Pero todavía están luchando por obtener rentabilidad, porque esa es la naturaleza del negocio en el que están".

Complementar el sector de transporte compartido de bajo margen con complementos de mayor margen es un impulsor principal detrás de la visión de súper aplicación de Tan. Él dice que también ayuda a los comerciantes a aumentar sus ingresos a través de servicios secundarios. Los conductores pueden ganar con las entregas, pero también alojando publicidad negociada a través de la aplicación, o usando una cámara en el casco que canaliza datos a la propia oferta de mapas de Grab, que vende a terceros como Amazon Web Services. El año pasado, el 72 % de los conductores de Grab ganó con más de uno de sus servicios, mientras que más de un millón participó en uno de sus 2500 cursos de capacitación y actualización. "Cuando creamos más inclusión, la sociedad se beneficia", dice Tan. "Lo que es bueno para la sociedad es bueno para los negocios".

Corrección, 1 de junio.

La versión original de esta historia se equivocó cuando Grab espera $ 2.2 mil millones en ingresos. Esa cifra es para 2023, no para 2022.

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